Az informatika szolgálatában

Képeslapok a hőskorból

Beck György, a HP Magyarország vezérigazgatója, a hazai informatikai ipar rövid történetének egyik legsikeresebb cégvezetője sosem gondolt arra, hogy saját vállalkozást alapítson, sőt, ma is első munkahelyén dolgozik – amely közben többször jelentősen átalakult. A következő években egyre inkább stratégiai irányítási, illetve társadalmi feladatai ellátására akarja koncentrálni erőit. (Augusztus 20-án az informatika, illetve a tudás alapú társadalom hazai fejlesztéséért folytatott több évtizedes tevékenységéért, aktív, kiterjedt társadalmi szerepvállalásáért a köztársasági elnök Beck Györgyöt a Magyar Köztársasági Érdemrend Tisztikeresztjével tüntette ki. – a szerk.)

– Úgy tíz évvel ezelőtt egy szakíró kolléga azt mondta nekem, hogy szerinte annyira az ön személyéhez kötődnek az irányítása alatt álló hazai multi-leányok üzletei, hogy ha saját céget alapítana, elvihetné az ügyfeleket, és a Digital, illetve a Compaq magyar cégei lehúzhatnák a rolót. Osztja ezt a véleményt?

– Lehetett benne valami, de csak erős megszorításokkal. Ha a kollégáimmal, a csapattal együtt alakítottunk volna önálló vállalatot, akkor talán valóban bennünket választottak volna korábbi ügyfeleink, ám úgy vélem, hogy az elmúlt 15-20 évben elért sikereinknek legalább három elengedhetetlen összetevője volt. Az egyik ezek közül a mindenkori felső vezetés. Ebbe a csoportba elődeimet, több kollégámat és talán nem tűnik szerénytelenségnek, ha magamat is beleértem. A másik tényező a csapat, amely a nyolcvanas évek elejétől kezdve felállt, épült, megújult, végig megőrizve és továbbfejlesztve magas szakmai hozzáértését, együttműködési készségét, munkabírását. Végül harmadik elemként a nemzetközi multinacionális cégek által nyújtott hátteret kell megemlítenem, amely üzleti és technológiai szempontból is mindig jó kiindulópontot, alapot adott az itthoni munkához. Ez utóbbi szempont figyelembevétele rámutat arra, hogy igazából sosem saját vállalkozásban képzeltem el szakmai-vezetői munkámat, karrieremet.

– Mi lehet az oka ennek? Mi a különbség a hazai it-szakma vezető-tulajdonosai – akik megalakították a KFKI-t, a Minort, a Synergont vagy a Montanát –, illetve ön között?

– Talán habitus kérdése ez. Sosem éreztem motivációt arra, hogy önálló céget alapítsak, előnyben részesítettem a csapatmunkát azokkal a kollégáimmal, akik közül jó néhánnyal a kezdetektől együtt vagyunk. Igaz, nem lettem tagja a száz leggazdagabb magyarnak, de nem is vágytam erre, és persze nem akarok álszerénynek tűnni, hiszen igen jól megfizették a munkámat az elmúlt években. Egy magánvállalkozás nagyobb kockázatvállalás árán nagyobb nyereséget ígér, ugyanakkor bizonyos fokig elvonja a tulajdonos energiáját az alkotó munkától.

– Ezt hogy érti?

– Egy magánvállalatnál a tulajdonosnak a bevétel minden egyes fillérjét értékelnie kell abból a szempontból, hogy azt visszaforgassa-e az üzletbe a költségek fedezésére, illetve fejlesztésekre vagy nyereségként számolja el. Egy multi leányvállalatánál ugyan adott keretek között mozgunk, viszont minden erőnkkel arra koncentrálhatunk, hogy ebből hogyan tudjuk a legtöbbet kihozni. Ráadásul mi már a digitalos időktől kezdve kiharcoltuk azt a lehetőséget, hogy viszonylag rugalmasan kezelhessük a feltételrendszert, amelynek kereteiben dolgoztunk. Így jutottunk el oda, hogy a legmagyarabb multinak, illetve legmultibb magyar informatikai cégnek tarthattuk magunkat.

– Mit jelentett ez?

– Az előbbi azt, hogy a vállalatunk szervezeti kereteit, működését, erőforrásait a lehető legnagyobb mértékben a hazai viszonyokhoz igazíthattuk. Az utóbbi pedig azt, hogy egy nemzetközi vállalkozás teljes támogatásával végezhettük a dolgunkat. Ez végül is mindig értelmes munkalehetőséget biztosított nekem, kiváló kollégákkal, jó csapatmunkában, jól átlátható, részben adott, részben rugalmasan alakítható, azaz értelmes környezetben dolgozhattam.

– Kutatóintézetben kezdte a pályáját. Hogyan vált menedzserré?

– Elméleti matematikusként helyezkedtem el, de az a szerencse ért, hogy már az első munkahelyemen az első időkben megfigyelhettem, hogyan lehet a gyakorlati életben alkalmazni az elméleti kutatásokban születő eredményeket. Ez felkeltette az érdeklődésemet, elsősorban ezért kezdtem elmozdulni a szoftverfejlesztés felé, amely végül is a két szféra találkozásának egyik terepe. Ezen a "vonalon" az lendített tovább, hogy a nyolcvanas évek elején a kutatóintézetek életében is egyre nagyobb szerepet kaptak a saját bevételek, ezek a szervezetek egyre inkább rákényszerültek, hogy a "piacon" el is adják a tudásukat. Egyszer csak azt vettem észre, hogy feladatommá vált források felkutatása, hogy embereket vezetek. Fokozatosan egyre többen kerültek az irányításom alá, majd megváltozott a környezet is, amelyben dolgoztam. Ezzel kapcsolatban az az érdekes, hogy tulajdonképpen még mindig az első munkahelyemen dolgozom, hiszen nem változtattam állást, csak az engem foglalkoztató szervezet alakult át. Előbb a Számki beolvadt a Számalkba, majd ez összefonódott a Digitallal, amely Compaqká alakult, hogy végül a Hewlett-Packard része legyen.

A Digitalnál minden évben egyre nagyobb feladatokat kaptam, először csak a szoftverfejlesztést vezettem, később hozzám került a banki üzletág, majd az államigazgatás, végül kereskedelmi igazgató lettem. 1994-ben, amikor Báti Ferenc elhagyta a céget, külső jelöltek neve mellett az enyém is szóba került a lehetséges utódok között. Hogy végül rám esett a választás, abban biztosan nagyon jelentős szerepe volt a csapatnak, amely mögém állt.

Társadalmi szerepek

– Kétszer is megismételte azt a bravúrt, hogy amikor cége anyavállalatát egy nemzetköz szinten nála nagyobb versenytársa felvásárolta, akkor a hazai leányok egyesülése nyomán gyakorlatilag az ön vállalata játszotta a beolvasztó szerepét, mert itthon önök voltak a nagyobbak. Mekkora lehetett a szerencse szerepe ebben a sikerben?

– Szerencsés körülmény volt, hogy már a Számkinál is nagyon nyitott, "üzleti szemléletű" vezetés és csapat dolgozott. Hozzájárult a sikerhez, hogy a nyolcvanas években a Digital technológiáját kezdtük átvenni, mert azt könnyebben be lehetett hozni, míg a konkurensekét lényegesen nehezebben.

Ugyanakkor talán nem tartozik egészen a szerencse fogalomkörébe, hogy az évek során sok olyan újdonsággal álltunk elő, amelyekkel nem csupán a hazai piacon voltunk elsők, hanem az anyacégünk profiljába is új elemeket vittünk be. Egy példa lehet erre az, hogy mi már a kilencvenes évek elején elkezdtünk az SAP vállalatirányítási rendszerével foglalkozni, amikor ez még nem igazán jutott eszébe másnak, sem idehaza, sem a Digitalnál.

– Ha sok mindenben elsők voltak, megszerezhették a legjobb hazai ügyfélkört, amelyet azután már "csak" meg kellett tartani, nem?

– Sok igazság van ebben. A Digital technológiájával valóban nagyon jó ügyfeleket szereztünk, amelyek – mivel ismerték és értékelték a csapatunk munkáját – kitartottak mellettünk a cégváltások idején is, s ezzel stabilitást biztosítottak nekünk. Ugyanakkor mi is kitartottunk mellettük, amikor ők kerültek nehezebb helyzetbe.

– Mennyiben változott a munkája az elmúlt években, amelyeket már nem terheltek nagy átalakulások.

– Két fontos, már korábban is felvállalt elfoglaltságom kezdi kiszorítani az operatív irányításban való részvételemet. Az egyik a cégemtől kapott stratégiai feladatok megoldása. Sok nemzetközi szinten futó probléma áttekintésébe bevonnak, több task force tagjaként foglalkozom ilyen kérdésekkel. A másik a hazai információs társadalom létrejöttének segítése. Jó néhány éve tagja vagyok több olyan szakmai szervezetnek, amelyek lobbiznak az informatika erősítéséért, szerepének növeléséért a magyar gazdasági-társadalmi viszonyokban. Jelenleg például azért harcolunk, hogy az új nemzeti fejlesztési tervben önálló fejezetet kapjon az informatika. Szerencsére a napi feladatokat kiváló szakembereknek tudom átadni a cégen belül.

– Közismert, hogy a vízilabda a szenvedélye. E sportág körül csak a "pénzes szponzor" szerepét játszhatja el vagy többet is jelent, hogy tagja a vízilabda-szövetség vezetésének?

– Többről van szó. Ma már a sportágak szakmai szervezetei egyre inkább úgy működnek, mint egy vállalat. Forrásokat kell szerezniük, gazdálkodniuk kell az anyagi javaikkal stb. A Magyar Vízilabda Szövetség szerencsére jó pár éve felismerte ezt, ezért meghívott a vezetésébe több gazdasági szakembert, köztük engem is. A feladatunk, hogy segítsünk az olyan alapvető cégvezetési módszerek bevezetésében, mint például az éves tervezés, a költséggazdálkodás, az újabb források felderítése. A női szakág mellett is alapvetően olyan plusz feladatot vállaltam, amely összefügg a vezetéssel – egyebek között menedzsmenttapasztalatok átadásával igyekeztem segíteni leküzdeni azokat a belső feszültségeket, amelyek az elmúlt években hátráltatták az ott folyó munkát, akadályozták a sikeres szereplést. Szerencsém, hogy a családom is imádja ezt a sportot, szinte mindannyian űzzük is, így e hobbimnak nem a család rovására hódolhatok. Emellett olvasni is nagyon szeretek, ezért is vállaltam szerepet egy magazin, egy folyóirat és egy könyvkiadó társadalmi vezető testületében.

Komócsin Sándor - Napi Gazdaság